[책] 파워풀 넷플릭스 성장의 비결

넷플릭스가 한국에 출시하고 거의 바로 구독했으니까,, 나도 넷플릭스의 꽤 오랜 유저다.
밥 먹을 때 넷플릭스와 함께하고!
잠 안 올 때 넷플릭스와 함께하고!
심심할 때 넷플릭스와 함께하고!
(지금 브루클린 나인 나인 보는데 너무 재밌음!)
여하튼 내 일상에 꽤 많은 비중을 차지하는 넷플릭스
어쩌다가 넷플릭스 회사 관련 책을 발견하게 되었고 읽어보고 싶어졌다.
사실 경제 경영서라 머뭇거렸지만, 그래도 넷플릭스 회사의 성장 비결은 궁금하잖아!
(읽어보니 기업을 경영하거나 창업을 준비하는 분들이 읽으면 더 좋을 것 같다.)

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파워풀 넷플릭스 성장의 비결 *패티 맥코트 지음 허란, 추가영 옮김
*패티 맥코트 넷플리스 CTO로 14년 동안 일했었음

책은 총 251페이지와 8장으로 구성되어있다.
1장 어른으로 대접하라
2장 도전에 대해 끊임없이 소통하라
3장 극도로 솔직해져라
4장 격렬하게 토론하라
5장 원하는 미래를 '지금' 만들어라
6장 모든 포지션에 최적의 인재를 앉혀라
7장 직원의 가치만큼 보상하라
8장 멋지게 헤어져라

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1장 어른으로 대접하라
- 모든 팀원이 궁극적인 목표를 이해하고 창의적으로 문제를 해결함으로써 성과를 달성하는 팀이 가장 위대한 팀이다.
- 가장 강력한 동기는 함께 일할 좋은 팀원들이 있다는 데서 나온다. 멋진 일을 하면서 서로에게 도전이 되고 서로를 믿을 수 있는 사람들 말이다.
- 관리자의 가장 중요한 임무는 모든 팀원이 탁월하게 일하고 서로에게 도전 정신을 불러일으키는 고성과자인지를 확인하는 것이다.
- 당신은 가능한 한 가장 군더더기 없는 정책과 절차, 규정으로 조직을 운영해야 한다. 위에서 결정해 아래로 내려오는 방식은 대개 속도와 기민함을 떨어뜨린다.
- 지속적인 실험을 통해 당신이 얼마나 군더더기 없이 운영할 수 있을지를 찾아라. 정책이나 과정이 필요한 것으로 드러나면 그때 복구하면 된다. 제품과 서비스를 끊임없이 개선하는 것과 마찬가지로 조직문화도 꾸준히 다듬어야 한다.

2장 도전에 대해 끊임없이 소통하라
- 모든 직급의 직원들은 자신에게 주어진 일과 팀의 임무를 이해하고 싶어 한다. 그뿐 아니라 사업이 어떻게 운영되고 있는지에 대한 큰 그림과 회사가 직면한 도전 과제, 경쟁적인 환경에 대해 이해하길 원한다.
- 사업이 작동되는 방식을 진짜로 이해하게 하는 것이 가장 중요한 교육이다. 수많은 인재개발 교육 프로그램보다 훨씬 생산적이고 호소력이 있으며, 성과 향상과 평생 교육을 위한 로켓 연료와 같다.
- 경영진과 직원 간 소통은 정말 쌍방향으로 흘러야 한다. 더 많은 리더가 질문과 아이디어 제안을 독려하고 그들 스스로 소통하도록 지원해야 한다. 그렇게 하면 모든 직급의 더 많은 직원이 놀랄만한 아이디어와 통찰력을 보여줄 것이다.
- 직원들이 아무것도 모르는 것 같다면, 그들이 알아야 할 정보를 얻지 못했다는 의미다. 그들에게 충분한 정보를 주는 일을 절대 놓쳐선 안 된다. 
- 사업이 어떻게 진행되는지, 좋든 나쁘든 직면한 문제가 무엇인지를 직원들에게 말하지 않는다면 그들은 엉뚱한 곳에서 정보를 얻고 때로 잘못된 내용을 받아들이게 될 것이다.
- 소통이라는 업무는 끝이 있을 수 없다. 연례, 분기별, 월간, 주간 행사가 아니다. 일상적이고 끊임없는 소통은 경쟁에서 살아남게 해주는 생명줄이다.

3장 극도로 솔직해져라
- 직원들은 사업에 대해서도, 자신의 성과에 대해서도 진실을 듣고 감당할 수 있다. 진실은 그들이 필요로 하는 것일 뿐 아니라, 유일하게 원하는 것이기도 하다.
- 시의적절하게 얼굴을 맞대고, 문제라고 인식한 것에 대해 진실을 얘기하는 것이 문제를 해결하는 가장 효과적인 방법이다.
- '극도의 솔직함'을 실천하는 것은 긴장을 누그러뜨리고 뒤에서 험담하는 일을 막는다. 그러면 구성원 간에 이해와 존중의 문화가 구축된다.
- '극도의 솔직함'은 중요한 통찰력으로 이어질 수 있는 반대 의견을 속으로만 갖고 있지 않고 공유하게 한다.
- 직원들의 성과와 관련하여 부정적인 피드백을 주는 것에 실패하면 관리자 자신만이 아니라 나머지 팀원들에게 과도한 부담을 떠안기게 된다.
- 전달하는 방식이 중요하다. 리더들은 비판적인 피드백을 주는 연습을 해야 한다. 피드백은 구체적이고 건설적이며 심사숙고한 결론이라는 인상을 줘야 한다.
- 동료들이 서로에게 비판적인 의견을 내놓을 수 있는 시스템을 구축하라. 넷플릭스는 성공적인 시스템을 만들었고, 회사 전체적으로 직원들이 누구에게나 코멘트를 공유할 수 있는 '연례 피드백 데이'를 제도화했다.
- 당신이 틀렸을 때 공개적으로 인정하는 모범을 보여라. 아울러 당신의 결정을 검토하고 어디가 틀렸는지 말해라. 그렇게 하면 당신의 주장을 정면으로 반박하는 것이라 할지라도 직원들이 아이디어와 반대 의견을 당신과 공유하게 된다.

4장 격렬 하게 토론하라
- 사업 결정에 관한 격렬하고 공개적인 토론은 팀을 신나게 한다. 그들은 분석의 힘을 최대한 발휘하면서 토론에 참여할 기회에 응답할 것이다.
- 토론의 조건을 분명하게 정하라. 직원들은 의견을 강력히 표현해야 하고 그것을 뒷받침할 논거를 준비해야 한다. 또한 주장은 추측이 아닌 사실에 근거해야 한다.
- 상대의 견해와 토론 주제를 추정하기보다 당사자가 직접 설명하고 서로 질문하게 하라.
- 토론에 임할 때는 사심을 버려라. 이는 진심으로 토론에서 질 준비를 하고, 실제 졌을 때 공개적으로 인정하는 것을 의미한다.
- 실제 토론의 장을 만들어라. 토론자들에게 공식적으로 주장을 펼치게 해라. 그들을 무대에 세울 수도 있다. 직원들에게 원래 자신의 입장 대신 반대편에서 논쟁하도록 해라. 직원들이 준비한 공식적인 토론은 종종 현실 돌파로 이어진다.
- 사실의 가면을 쓴 데이터를 조심해라. 데이터는 당신이 그것을 통해 결론을 도출할 수 있을 때만 유용하다. 사람들은 자신의 생각을 뒷받침하는 데이터에 끌리게 되어 있다. 데이터를 엄격한 과학적 기준에 맞춰라.
- 소규모 그릅의 토론이 좋다. 모두가 보다 편안하게 참여할 수 있고, 가만히 있으면 금세 눈에 띄기에 입을 다물고 있을 수 없기 때문이다. 또한 대규모 그룹처럼 집단사고에 빠질 위험도 적다.

5장 원하는 미래를 지금 만들어라
- 민첩성을 유지하고, 변화의 속도에 따라 움직이기 위해서 미래에 필요한 직원들을 '지금' 채용해라.
- 높은 성과를 내기 위해 정기적으로 시간을 들여서 지금부터 6개월 동안 당신의 사업이 어떤 모습이 돼야 할지 그려보라. 머릿속에서 영화를 찍어보라. 사람들이 어떻게 일하고 있는지, 그들이 어떤 수단과 기술을 가졌는지 상상해보라. 그런 후에는 그 미래를 창조하기 위해 뛰어들어라.
- 기업이 성장한다 해서 반드시 더 많은 직원이 더 많은 일을 하거나 더 잘할 필요는 없다. 더 많은 기술을 가진 적은 수의 고성과자 조직이 나을 수도 있다.
- 성공적인 스포츠팀은 관리자에게 가장 좋은 모델이다. 그들은 끊임없이 새로운 선수를 영입하고, 현재 선수 명단에서도 특출한 사람들만 골라낸다. 당신은 팀을 구축하는 것이지, 가정을 꾸리는 것이 아니다.
- 당신 팀원 중 몇 명은 당신이 향하고 있는 미래에 걸맞는 고성과자로 성장하지 못할 수도 있다. 그들의 발전에 투자하는 것은 기업의 임무가 아니다. 기업이 할 일은 제품을 개발하고 시장을 개척하는 것이다.
- 내부에서 발전시키고 승진시키는 것이 성과를 위해 가장 좋은 선택일 때는 그렇게 하고, 외부에서 채용하는 것이 더 나을 때는 능동적으로 그렇게 하라.
- 이상적인 형태는 직원들이 자신의 발전에 스스로 책임을 지는 것이다. 이것이 개인과 기업 둘 다를 최적의 성장으로 이끈다.

6장 모든 포지션에 최적의 인재를 앉혀라
- 훌륭한 성과를 내는 인재를 채용하는 것은 인력이 필요한 부서 관리자에게 가장 중요한 업무다. 채용을 하려는 관리자들은 적극적으로 인재 후보군을 만들고 채용 과정의 모든 측면을 이끌어야 한다. 그들이 바로 수석 채용 담당자다.
- 가장 성공적인 회사나 팀은 인재풀을 적극적으로 채운 결과 경주에서 앞설 수 있었다.
- 직원의 이탈을 얼마나 방지했는지가 팀 구축의 성공을 평가하는 척도는 아니다. 팀의 모든 직책에 훌륭한 인재를 두는 것이 가장 좋은 방법이다.
- 그동안 일을 잘했던 직원일지라도 때론 떠나보내야 한다. 그래야 새로운 기능과 기술을 보유한 고성과자를 영입할 공간이 마련되기 때문이다.
- 보너스, 스톡옵션, 높은 연봉, 심지어 승진조차 고성과자에겐 가장 강력한 원동력이 아니다. 배울 수 있고 함께 기쁘게 일할 수 있는 훌륭한 인재들로 이뤄진 팀에서 일하는 기회가 가장 강력한 유혹이다.
- 훌륭한 채용은 A급 선수를 영입하는 문제가 아니다. 그보다는 당신 회사에 꼭 필요한 연결점을 찾는 것이다. 한 팀에서 높은 성과를 내는 사람일지라도 다른 팀에 가면 그렇지 않을 수도 있다.
- 이력서를 넘어서라. 인재를 발굴할 때는 정말로 창의적이 돼야 한다. 경험 목록 그 이상을 파고들어라. 폭넓은 경험을 고려하고 그 사람의 근원적인 문제 해결 능력에 집중해라.
- 매우 인상적인 인터뷰 경험을 제공해라. 채용 과정이 끝났을 때 당신이 인터뷰한 모든 사람이 회사에 들어오고 싶어 하도록 만들어라.
- 인재관리 담당자들은 회사가 어떻게 운영되는지를 잘 이해하는 비지니스맨이 돼야 한다. 그들은 관리자들에게 창의적이고 적극적인 파트너다. 당신에게 필요한 인재상의 세부 내용을 인재관리 담당자에게 설명한다면 상당한 만족을 얻게 될 것이다.

7장 직원의 가치만큼 보상하라
- 어떤 직업에 대한 기술과 재능은 직무분석 견본과 일치하지 않는다. 그러므로 연봉을 그 견본에 따라 미리 정해선 안 된다.
- 급여조사의 정보는 현재 시장 조건에 항상 뒤처져 있다. 급여를 제안할 때는 조사자료에 의존하지 마라.
- 현재 당신의 사업에서 감당할 수 있는 수준뿐만 아니라 신규 고용으로 벌어들일 수 있는 추가 매출을 고려해서 해낼 수 있는 것이 무엇인지 생각해라. 
- 시장에서 어느 정도의 상위 백분율로 보수를 주어야 하는지를 고민할 필요 없다. 대신 회사의 성장에 가장 중요한 분야에 대해서만이라도 시장 최고 수준으로 보수를 지급해보라.
- 이직의 대가로 보너스를 주는 것은 그 직원이 합류한 다음 해에 연봉이 줄었다는 인상을 줄 수 있다. 최고의 성과를 낼 수 있는 사람을 데리고 올 때는 당신이 필요한 만큼 연봉을 주는 것이 더 나은 선택이다.
- 보상 문제가 회사 전체적으로 투명해지면 그동안의 임금 편견도 점차 개선될 것이다. 나아가, 다양한 역할이 회사의 실적에 기여했다는 점에 대해 더 솔직하게 대화를 나눌 기회가 된다.

8장 멋지게 헤어져라
- 직원들은 자신의 재능과 열정이 회사가 향해 가는 미래에 잘 들어맞는지 아닌지를 알 필요가 있다. 그래야 자신들이 다른 회사에서 더 잘 맞는 건 아닌지를 생각해볼 수 있다.
- 직원들은 자신이 업무를 얼마나 잘 해내는지에 대해 수시로 피드백을 받아야 한다. 연례 인사고과 프로세스를 폐지하는 것이 당신의 권한 밖 일이라면 당사자와 성과를 논의하는 미팅을 훨씬 자주 가져라.
- 연례 인사고과 프로세스를 없앨 수 있다면 반드시 그렇게 해라. 이 프로세스는 엄청난 시간 낭비이며, 성과에 대해 실시간으로 정보를 제공하는 일을 방해할 수 있다.
- 성과 향상 프로그램을 진짜 직원들의 성과 향상을 돕도록 만들든지 아니면 없애버려라.
- 회사에 나간 직원들로부터 소송을 당할 가능성은 매우 희박하다. 당신이 직원들의 성과와 관련해 인지한 문제를 그들과 책임 있게, 정기적으로 공유했다면 더더욱 그렇다.  

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책을 읽으면서 가장 흥미롭게 읽었는 장을 꼽으라면 4장이다.
격렬하게 토론하라 + 물론 팩트 기반
(내가 만약 창업한다? 그럼 회의실 그리고 화이트보드 엄청 많이 만들 거임)

그리고 넷플릭스 엔지니어들이 버퍼링 시간을 줄이기 위해서 고군분투했을 때 
저자는 엔지니어가 아닌 다른 파트의 사람들이 "버퍼링 문제를 해결해주시죠"가 아닌
"버퍼링이 왜 이렇게 오래 걸리는지 이해할 수 있게 도와주세요"라고 요청하라고 함.
직원들이 누군가 다른 사람이 씨름하고 있는 문제에 대해 진심으로 호기심을 갖고 질문한다면
상당한 "이해의 가교"가 만들어질 수 있다고 한다. (반대의 상황도 마찬가지고) 
이러한 질문은 호기심과 존중하는 마음을 길러줄 수 있을 것 같다. 
또한 팀, 업무 기능을 넘나들며 배울 수 있도록 이끌어줄 수 있을 것 같다.
이해의 가교 ! 참 좋은듯.